El líder para la innovación

La capacidad de liderazgo durante muchos años ha sido un tema central en cualquier ámbito organizacional, especialmente en el empresarial. Y la antigua discusión sobre si “el líder nace o se hace” va quedando de lado para enfocar la conversación hacia entender qué es lo que realiza un líder y cuales características lo definen.

Al igual que con LIDERAZGO, ya sabemos que la palabra INNOVACIÓN ocupa un lugar permanente en todo tipo de conversaciones, sin embargo no es común escuchar sobre el LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN. Y el concepto es relevante, pues si nos preguntamos por qué a pesar de los constantes esfuerzos para capacitar en metodologías, establecer métricas y definir procesos de innovación, aún no es común encontrar ambientes/culturas realmente innovadoras, la respuesta puede estar en el tipo de LIDERAZGO que se requiere para fomentar la innovación. Y es que no es extraño encontrar equipos de trabajo desmotivados al no lograr aprobación y soporte -para las ideas, soluciones, propuestas innovadoras / transformadoras- por parte del mismo líder que en principio declaró : “ Necesitamos innovar”.

Del líder se espera que fije una visión, un camino que otros puedan seguir. Se espera que tenga respuestas. Pero, qué sucede en un mundo VUCA* como el que estamos viviendo, donde las experiencias y conocimiento pasado sobre las cuales apalancar las decisiones para el futuro, puede que no sean validas? Cómo liderar en la incertidumbre? De hecho, el Foro Económico Mundial en el marco del Global Agenda Council on New Models of Leadership (World Economic Forum, 2012) reconoce que “…el contexto en el cual el liderazgo se desarrolla esta atravesando un cambio cuántico, el cual impactará profundamente los retos que los líderes enfrentan y por lo tanto las aspiraciones, competencias y aptitudes para el éxito”.

Citando de nuevo a Linda Hill (Hill, Brandeau, Truelove, & Lineback, 2014), pues su libro Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation, es de los pocos que actualmente reconoce y plantea que el rol y las capacidades del líder responsable de innovación no son necesariamente las mismas del líder convencional:

“Un líder de innovación crea un lugar – un contexto, un ambiente – donde las personas tienen la voluntad y la capacidad de hacer el trabajo duro que requiere la solución innovadora de problemas”

Lograr esto, no es tan simple como suena y supone unas capacidades de liderazgo diferentes a las del líder tradicional y en ese sentido el modelo propuesto por el Foro Económico Mundial, define tres vías de desarrollo para el nuevo líder:

• Desarrollo de Aspectos Intelectuales: Este ha sido el foco tradicional de desarrollo de liderazgo, lo cual no significa que deba abandonarse, mas bien complementarse con creatividad e innovación (como conocimiento formal), pasión y visión global.
• Desarrollo de Aspectos Emocionales: Empatía, conciencia social, altruismo, mindfulness, aprendizaje del error. De estas, la práctica del Mindfullness es la menos conocida pero poco a poco va ganando terreno en el ámbito empresarial.
• Desarrollo de Aspectos Sociales: Creación de ecosistemas y Construcción de relaciones profundas con la comunidad, las cuales se basan en el compromiso y la colaboración profunda. Esto implica un nuevo alcance en la generación de valor, entendiéndolo más allá del contexto económico de la empresa e involucrando múltiples stakeholders en toda la comunidad.

Entonces, si reconocemos que en el contexto actual la necesidad de innovar es cada vez mas apremiante, es necesario también que reconozcamos la necesidad de un nuevo modelo de líder, el líder para la innovación:

• Un líder que reconoce que no tiene todas las respuestas y en cambio plantea preguntas retadoras, confiando en las soluciones innovadoras que el equipo crea.
• Un líder que desarrolla el coraje y la determinación de transformarse a si mismo reconociendo que su conocimiento contribuye pero es sólo una parte para crear algo más grande y realmente nuevo.
• Un líder que reta su propio sentido de seguridad y familiaridad para tomar decisiones transformadoras, fuera de la zona de confort que le ofrecen el conocimiento y la experiencia.
• Un líder que trabaja impulsado por un propósito y no se motiva únicamente por métricas financieras.
• Un líder que no promueve el trabajo en silos y estructuras organizacionales rígidas y pasa a crear y mantener espacios para la co-creación.
• Un líder que es capaz de abandonar/cambiar procesos, practicas, estructuras aunque representen la manera “tradicional” de hacer las cosas o “lo que siempre ha funcionado” y promueve la toma de riesgos calculada y la capacidad de aprender en la acción.
• Un líder que deja de promover culturas de oportunismo y de logro de resultados a toda costa y construye verdaderas culturas de innovación.

…Y cambia la imagen tradicional del líder, que va 10 pasos adelante, agitando la bandera y mostrando el camino para el grupo de lo sigue confiado.

“Leaders must learn to cultivate and transform themselves. This self- development results in enhanced internal capacities such as deeper intellectual understanding, perceptual capacity as well as a greater ability to innovate,self-manage, and self-direct”  (Csikszentimihaly, 1993).

*VUCA: Acrónimo utilizado para describir las condiciones de Volatilidad (Volatility), Incertidumbre (uncertainty), Complejidad (complexity) y Ambigüedad (ambiguity)

Trabajos Citados:

Hill, L. A., Brandeau, G., Truelove, E., & Lineback, K. (2014). Collective Genius, The Art and Practice of Leading Innovation. (H. B. Press, Ed.)

World Economic Forum. (2012). Global Agenda Council on New Models of Leadership. Obtenido de reports.weforum.org